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    人力資源管理理論的五次創新
     時間:2018-04-29 | 瀏覽: 次 | 來源:瀟睿人力資源
              自亞當·斯密1776年出版《國富論》以后的200多年時間里,人力資源管理的理論思想經歷了五次大的飛躍和創新歷程:它們分別是:亞當·斯密的勞動力理論、彼得·德魯克的人力資源理論、西奧多·W·舒爾茨的人力資本理論、戴維·沃爾里奇的人力資源管理角色理論以及勞勒·愛德華的人力資源產品線理論。從人力資源理論和實踐的歷史發展來看,不僅這五次理論創新之間存在著重要的繼承和發展關系,而且人力資源理論的發展永遠是與實踐緊密相關的。伴隨著人力資源部門的角色和作用在實踐中所發生的重大變化,人力資源管理理論也得以不斷地創新和發展。更加重要的是,整個20世紀人力資源管理實踐就是在不斷創新的理論指導下得以飛速發展的。
     
      一、亞當·斯密關于“勞動力”的思想
     
      亞當·斯密(Adam Smith)(1723~1790)是經濟學的主要創立者,也是第一個系統提出勞動分工理論和勞動價值論的經濟學家。在1776年的《國民財富的性質和原因的研究》(簡稱《國富論》)中,斯密全面論述了勞動價值論及相應的勞動分工理論,為馬克思的鴻篇巨制《資本論》奠定了重要的勞動價值論基礎。亞當·斯密關于“勞動力”的思想主要體現在兩個方面:其一是資源稟賦與勞動分工理論;其二是揭示了人類勞動是一切價值的起源。
     
      斯密在《國富論》中指出:“一國國民每年的勞動,本來就是供給這個國家每年消費的一切生活必需品和便利品的源泉。構成這種必需品和便利品的,或是本國勞動的直接產物,或是用這類產物從外國購進來的物品?!标P于勞動如何增進一國國民財富,斯密論述了勞動分工、節約勞動與積累資本、增進財富的辯證關系:“增加國民土地勞動年產物的方法有二:(1)增加生產工人的數目;(2)增加受雇工人的生產力?!逼渲?,為了提高工人的勞動生產力,首先需要加強勞動分工?!皠趧由a力上最大的增進,以及運用勞動時所表現的更大的熟練、技巧和判斷力,似乎都是分工的結果?!彼姑芤灾闹漆樄鰹槔?,列舉了分工提高勞動生產力的原因:分工提高了每個特定工人的熟練程度;分工可以節約由一個工種轉到另一個工種所花費的時間;分工簡化了勞動和縮減勞動時間,機械的發明使一個人能夠做許多人的工作。這三點表明,分工可以提高勞動生產率,繼而通過生產力的提高來促進經濟增長。
     
      在上述分工與交換相互促進的基礎上,斯密論證了勞動價值理論。他指出,“分工一經完全確立,一個人自己勞動的生產物,便只能滿足自己欲望的極小部分。他的大部分欲望,須用自己消費不了的剩余勞動生產物,交換自己所需要的別人勞動生產物的剩余部分來滿足。于是,一切人都要依賴交換而生活,或者說,在一定程度上,一切人都成為商人,而社會本身,嚴格地說,也成為商業社會?!痹谶@里,斯密論述了在商業社會里,人們生產的大部分產品都不是為了自己人使用,而是為了交換,這樣產品就具有商品的價值。每個人手中的商品之所以能夠交換是因為它們具有共同的交換價值,這一交換價值就是凝固在商品中的人類抽象勞動。在斯密看來,只有人類勞動才是商品價值的唯一源泉。
     
      亞當·斯密關于“勞動力”的思想是人力資源理論的淵源,他不僅揭示了人類勞動是一切商品價值的源泉,更詳細論證了勞動分工對提高生產力的巨大貢獻。正是在勞動分工理論的指導下,產生了企業的崗位分工和部門分工,而這一切都是人力資源理論的基礎。但是,斯密勞動力理論中有兩個隱含的假設,其一是勞動力的工具性假設。勞動力是機器生產系統的一部分。勞動力是為機器運行而配置的,隨著生產力的提高,勞動者可由機器來代替;其二是勞動力的同質性。勞動力不僅可由機器所替代,而且勞動力之間相互可以替代。它從本質上忽略了勞動力個體之間的差異,這也是勞動力理論的兩個重大局限。
     
      二、德魯克“人力資源”概念的提出
     
      彼得·德魯克(Peter F. Drucker)(1909~2005)對管理學的發展具有卓越貢獻及深遠影響,他曾發表過建立于廣泛實踐研究基礎之上的30余部著作,奠定了現代管理學開創者的地位,被譽為“現代管理學之父”。彼得·德魯克在其1954年出版的《管理的實踐》一書中提出了“人力資源”的概念?!豆芾淼膶嵺`》被后人譽為現代管理學的開山之作,在這部著作里,德魯克提出了管理的三個更廣泛的職能:管理企業、管理經理人員、管理員工及其工作。在討論管理員工及其工作時,德魯克引入了“人力資源”這一概念。他指出:“和其他所有資源相比較而言,唯一的區別就是它是人”。德魯克認為人力資源擁有當前其他資源所沒有的素質,即“協調能力、融合能力、判斷力和想象力”。
     
      德魯克在《管理的實踐》中批判了傳統人事管理的弊端?!叭耸鹿芾順嬎枷碌膯T工及工作管理,包含了一部分檔案管理員的工作,一部分管家的工作,一部分社會工作者的工作,還有一部分‘救火員’的工作(防止或解決勞資糾紛)”。德魯克分析了傳統人事管理中的三個重大誤解。首先是假定員工不想工作。按照麥格雷戈的“X理論”以及傳統的經濟人假設,工作是員工為了獲得其個體滿足而不得不忍受的懲罰;其次,人事管理的傳統觀念認為管理員工及其工作是人力資源專家的工作,而不是管理者的職責。人力資源部門雖然已經注意到應該傳授一線經理管理員工的技能,但仍然把大部分預算、人力和精力花在人力資源部門自身的構思、擬定和實施的計劃中去,這是人力資源工作者工作定位的錯誤;最后,人事管理始終聚焦在“事”而不是“人”身上。由此,彼得·德魯克闡述了傳統人事管理理論和實踐與后工業化時代中員工管理的不相適應,提出人事管理應該向人力資源管理轉變。這種轉變正如德魯克在其著作中所說:“傳統的人事管理正在成為過去,一場新的以人力資源開發為主調的人事革命正在到來”。根據德魯克的觀點,人力資源管理對企業管理至關重要,企業應該通過使人力資源更有活力來執行工作并取得成績。因此,管理者應該根據企業自身人力資源的條件來重新設計工作,并不斷豐富崗位的工作內容。要想鼓勵職工取得成就,就必須把員工視為具有自身生理和心理特點、不同能力以及不同行動模式的綜合有機體。管理的任務就是從不同的角度去設法滿足職工對責任、參與、激勵、報酬及地位等多方面的要求。
     
      “人力資源”概念的提出,克服了“勞動力”概念的兩個重大局限?!叭肆Y源”理論認為,員工不是工具,而是人,而且是具有自身生理和心理特點、不同能力和行為模式的人。要將員工當成人而不是物來對待。在設計工作時,要注重員工的生理、心理特點,要注重人與人之間能力與行為模式的不同,在管理員工時,不僅要考慮其經濟利益的需求,而且要考慮其精神、心理方面的多重需求。相比勞動力理論將勞動力工具化、同質化,人力資源理論則將人力資源人格化、異質化,所以說,“人力資源”概念的提出具有重大的歷史意義。
    三、舒爾茨的“人力資本”概念以及人力資本理論
     
      西奧多·W·舒爾茨(Theodore W. Schultz)(1902~1998)從20世紀50年代開始人力資本理論的研究,在1960年提出了人力資本投資理論,被世人稱為“人力資本理論之父”。在20世紀50年代末60年代初以及80年代末90年代初他發表了多篇重要文章,成為現代人力資本投資理論的奠基之作。這些文章包括《由教育形成的資本》(1960)、《人力資本投資》(1961)、《教育的經濟價值》(1963)、《人力資本投資》(1971)、《對人投資——人口質量經濟學》(1981)、《恢復經濟均衡——經濟現代化中的人力資本》(1990)。1960年,他以美國經濟學會會長的身份在年會上發表《人力資本投資》的主題演講,在學術界引起轟動。
     
      西奧多·W·舒爾茨發現,用傳統的生產函數沒有辦法解釋二戰以后美國經濟增長的奇跡,他提出了“經濟增長之謎”,并通過探討教育對經濟增長的貢獻逐步踏上了研究人力資本的道路。他提出,僅僅從自然資源和其他物質資本的角度來研究經濟增長,并不能解釋當時生產力提高的全部原因。二戰以來的統計數據表明,國民收入的增長一直比物質資本投入的增長快得多,一些在二戰中受到重創的國家,如德國和日本同樣能在經濟起飛方面取得很大成功。舒爾茨認為,這些現象說明,除土地和資本外還存在另一個重要的生產要素——人力資本。人力資本主要指凝集在勞動者本身的知識、技能及其所表現出來的勞動能力。舒爾茨進一步指出,人力資本是社會進步的決定性因素。但人力的取得不是無代價的,人力資本是投資的產物。舒爾茨經過深入的研究后指出,傳統的資本概念不僅不完整,而且沒有正視資本所固有的“異質性”問題。因此,舒爾茨建議:“在對提供未來服務的資本分類時,最好是從兩分法(即人力資本和非人力資本)人手。這兩類資本都不是同質性的;實際上兩者都由多種不同的資本形態構成,因而都是非常異質性的。不過,人力資本和非人力資本之間的差別是客觀存在的,這正是進行分析的基礎?!?br /> 
      舒爾茨的人力資本理論與德魯克的人力資源理論都強調人的異質性,這是二者概念上的最大共同點。其區別是,人力資源理論主要基于人力資源的異質性強調人力資源使用和激勵上的差異性,而人力資本理論的關注點更多地從使用轉移到投入方面,強調教育和培訓的重要性。特別要指出的是,舒爾茨雖然是一位經濟學家,他是從探討經濟增長的角度提出的人力資本理論,他本人也不研究工商企業的人事管理,但是在人力資源理論的發展史上卻做了不可磨滅的重大貢獻。人力資本理論不僅豐富和充實了教育經濟學,而且很好地指導了人力資源管理實踐,它啟示人力資源管理部門要重視企業員工培訓與開發,重視人力的資本屬性并在激勵體系上將一般人力資源與特殊人力資本區別開來。
     
      四、沃爾里奇的“人力資源管理角色及商業價值”思想
     
      戴維·沃爾里奇(Dave Ulrich)是美國密歇根大學羅斯商學院教授、人力資源領域的管理大師,被譽為現代人力資源管理的開拓者。沃爾里奇教授對人力資源管理理論發展的主要貢獻包括現代人力資源管理者角色的分析以及人力資源管理價值新主張的提出。
     
      戴維·沃爾里奇指出,21世紀的企業人力資源管理將會發生兩個重要的變化,一是從主要管理事務到主要管理員工,“人”、“事”兼管,二是從主要管理日常工作到主要管理人力資源戰略,“人事戰略”與“日常流程”兼管。下圖是從兩個不同維度(人與事的管理,日常與戰略的管理)而劃分得到的人力資源管理者的四大角色。
     
      沃爾里奇在《人力資源教程》一書中論述了人力資源專業人員所扮演的以上四種角色:即:
     
      (一)戰略伙伴角色
     
      人力資源部門必須能夠將人力資源戰略與企業經營戰略結合起來,充當企業長期發展的戰略伙伴,從而將人力資源的戰略和行為同企業經營戰略結合起來,提高組織實施戰略的能力從而促進企業戰略的成功實現。
     
      (二)行政專家角色
     
      人力資源部門要將傳統的人事管理工作做到專家級的水平,它要求人力資源管理者設計提供有效的人力資源管理流程、工具和解決方案來管理招聘、培訓、考核、獎勵、晉升等事項,充當業務部門的人事專家顧問,從而提高行政工作效率。
     
    (三)組織變革者
     
      因為組織變革涉及員工的根本利益,所以人力資源部門必須從幕后走到臺前,成為組織變革的推動者而不僅僅是監督者,人力資源管理者作為推動組織變革的推動者,包括幫助人們轉變思維觀念、打破利益關系、改變行為習慣等職責,通過這一角色,人力資源管理者能夠提高組織適應變化的能力。
     
      (四)員工領導者
     
      人力資源部門必須專注員工需求,提供員工所需的資源和服務,為員工提供支持。它意味著人力資源管理者把更多的精力投入到員工日常的問題、關注點和需求上。要做好員工的領導,不但要發揮傳統的領導職能(包括計劃、組織、決策、配置資源、激勵等),還要對員工進行職業規劃、職業指導和壓力解決等等,從而提高員工的能力和參與程度。
     
      沃爾里奇還特別強調人力資源管理必須對企業真正創造商業價值,人力資源管理活動必須創造投資者、顧客、直線經理以及員工都認同的價值。他指出,在未來有競爭力的組織中,要滿足組織不斷增長的期望,人力資源管理者必須更多地關注工作的有效產出,而不是僅僅致力于所從事的工作或行為。沃爾里奇在2008年的著作《人力資源價值新主張》一書中詳細闡述了完整的人力資源專業人員和職能部門應當如何做才能持續創造價值的具體方法。人力資源管理者要由企業高層管理人員的合作者變為企業整體管理的主導者,意味著人力資源管理工作范圍的擴大,人力資源專業人員要學習如何培訓、設計、建立、配置、引導企業管理者,甚至成為組織的道德代表,提醒和監控公司道德倫理方面的問題。人力資源的工作應該從企業的業務活動開始而非簡單的人力資源職能工作;人力資源管理者要真正成為企業競爭優勢的來源;人力資源管理人員應該看到企業的利益相關者——包括內部的管理人員和員工以及外部的顧客和投資者,并將以此設計和組織人力資源實踐活動,符合利益相關者的要求;人力資源管理者應該關注外部顧客,通過人力資源管理活動提高企業的服務質量,在建立雇傭—客戶關系方面作出努力。沃爾里奇還通過大量的調查研究,進行了人力資源專業人員的勝任力研究,說明為了完成這些職能人力資源專業人員必須具備的相關個人知識、技能和勝任力,能夠從自己獨特的專業視角觀察公司的關鍵利益相關者。
     
      沃爾里奇教授的人力資源角色及商業價值理論,其主要貢獻是將人力資源管理真正提升到戰略管理的高度,延伸出人力資源管理者在現代企業管理當中所扮演的多重角色以及在商業價值創造過程中發揮的重大作用,并從實踐角度給出了人力資源管理者履行自己新職責的路徑和方法。如果說,德魯克提出的是一套人力資源思想,舒爾茨提出的是人力資本理論,那么,沃爾里奇更多地是從理論與實踐相結合的層面構建了更全面的現代人力資源管理操作系統。
     
      五、勞勒·愛德華的“人力資源產品線”思想
     
      勞勒·愛德華(Lawler Ⅲ. Edward)是美國南加利福尼亞大學馬歇爾商學院的管理和組織學教授,也是績優企業研究中心的主管。由于勞勒為人力資源管理作出了許多貢獻,美國薪酬協會和人力資源管理協會給他頒發了終生成就獎,《商業周刊》將勞勒評價為世界一流的管理專家之一。他曾與人合著了250多篇論文和30多本書。其中《最終競爭力》(The Ultimate Advantage)被中國《產業周刊》評為“管理類年度十大暢銷書之一”。
     
      勞勒在沃爾里奇等人研究的基礎上進一步分析了人力資源部門作為企業的商業先導,人力資源管理者的市場價值體現在他們所擁有的無形資產上,例如擁有的知識、核心競爭力和組織能力。作為商業先導,人力資源人員必須能夠為企業提供相應的產品。勞勒提出了人力資源管理的三條產品線理論。這三條產品線包括:第一條產品線是行政支持服務,這是它幾十年來一直提供的傳統產品,也是人力資源管理最初的功能,即基本的行政服務和事務,包括薪酬、招聘、培訓和員工管理——重點在于資源的效率和服務質量;第二條產品線是商業伙伴服務,包括發展有效的人力資源管理系統,協助執行商業計劃,管理人才,精通商業和解決人事難題的方法,商業伙伴產品線的本質就是通過有效的人力資源服務來驅使商業成功;第三條產品線是戰略伙伴服務,人力資源部門要基于對企業人力資本和組織能力的思考,積極參與和干預企業發展戰略的制定與執行,為了提供戰略伙伴服務,人力資源部門必須具備相當廣度和深度的HR知識、競爭知識、市場知識和戰略知識。
     
      在提供第三類產品時,人力資源管理者的戰略伙伴角色備受關注,人力資源人員成為戰略信息的提供者,組織的設計者和業務單元的執行者。在組織中HR能夠影響到戰略方面的活動包括:影響或設計戰略的制定,戰略選擇,制定戰略執行計劃,設計組織結構執行戰略,發現新的商業機會,評估可能的并購戰略。HR通過以下活動成為一個全面的戰略伙伴:具備組織管理的專業技能;掌握人力資本評價的方法;通過人力資源分析和專業知識提高決策質量;掌握組織設計、業務戰略分析和制定的方法技巧。
     
      為了進一步擴展人力資源管理者作為戰略伙伴的角色,提供更好的“產品”,勞勒分析了董事會決策與人力資源管理之間的相互作用,認為董事會決策會影響組織的人力管理政策和實踐。但是,董事會內部卻鮮有企業的人力資源人員以及精通人力資源專業的外部董事。事實上,支持董事會是人力資源成為戰略伙伴的一種方式。只有當人力資源管理人員將自己看做是公司的戰略伙伴時,才需要更多地參與董事會決策及得到董事會的關注。人力資源部門需要關于組織績效以及業務戰略的信息而不僅僅是人力資源管理工作自身內部的服務和產品信息,人力資源部門可以通過人力資源戰略、人力資源技術、知識管理、團隊合作以及績效分析來給董事會提供支持。
     
      勞勒·愛德華的“人力資源產品線”理論在沃爾里奇“人力資源角色及商業價值”理論基礎上,進一步將人力資源產品化、商業化,人力資源管理部門徹底擺脫了過去作為一般職能部門的地位而上升為真正的價值創造部門或稱之為商業部門。勞勒·愛德華區分了行政支持服務、商業伙伴服務和戰略伙伴服務三條產品線,其本質上是建立了人力資源客戶營銷理念,行政支持服務面向全體員工、商業伙伴服務面向直線經理、戰略伙伴服務面向高管執行層和董事決策層。特別在戰略伙伴服務產品線方面,這一理論突破了傳統的人力資源服務于高管執行層的局限,提出了人力資源部服務于董事會決策的觀點,進一步突出了人力資源管理部門的先導作用,預示著使人力資源部門將從“合作伙伴”成為真正的“商業價值創造者”。
     
      自亞當·斯密1776年出版《國富論》以后的200多年時間里,可以看出,伴隨著人力資源部門角色和作用在實踐中所發生的重大變化,人力資源管理理論也得以不斷地創新和發展。更加重要的是,整個20世紀人力資源管理實踐的發展就是在不斷創新的理論指導下得以飛速發展的。如果說,20世紀初期泰勒的科學管理運動完美地踐行了亞當·斯密的勞動分工理論,管理大師彼得·德魯克的人力資源理論影響了20世紀后50年全球工商企業的人力資源管理實踐發展,舒爾茨的人力資本理論對企業培訓和員工開發起到了非常重要的指導作用,那么,戴維·沃爾里奇和愛德華·勞勒的學說則更加深入地影響到近10多年來的工商企業人力資源實踐。戴維·沃爾里奇的影響不僅表現在現代工商企業的人力資源部門大都按照他的人力資源角色理論進行部門重新定位,另外,戴維·沃爾里奇本人、其他人力資源專家以及以美國電話電報公司為代表的優秀企業紛紛開發了人力資源管理者勝任素質模型,這些素質模型有力地指導了人力資源管理者的選拔。在愛德華·勞勒人力資源產品線理論的影響下,以愛立信為代表的優秀企業突破了傳統上人力資源部門內部機構按選育用留職能劃分的設置方法(即傳統的人力資源部內部設招聘部、培訓開發部、考核與薪酬部門等部門),而改由企業化設置方法(即將人力資源部門內部機構設置為人力資源市場部、人力資源制造部和人力資源銷售部門)以便人力資源部門更加深入地對企業發揮商業伙伴作用,使得人力資源部門從傳統的職能部門演變成了企業商業價值創造部門。
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